28 – Làm Việc và Vui Chơi [SÁCH QUYỀN LỰC ĐÍCH THỰC]

Phụ lục – Làm Việc và Vui Chơi
Câu chuyện về hãng Patagonia
Kinh nghiệm của tôi về quyền lực, ngay từ khi còn trẻ, là kinh nghiệm của một tu sĩ. Ở đây tôi muốn chia sẻ với các bạn câu chuyện của một người đã hiểu ý nghĩa của quyền lực tâm linh trong lĩnh vực kinh doanh. Yvon Chouinard bắt đầu bước vào thế giới kinh doanh năm 1950, khi ấy anh là nhà vô địch về “leo núi”. Anh bắt đầu tạo mẫu, sản xuất, và phân phối dụng cụ leo núi. Năm 1964, anh ấn hành mẫu đơn đặt hàng qua bưu điện, đồng thời giới thiệu sản phẩm chỉ trong 1 trang giấy, lấy tên là Patagonia, trong đó khuyến cáo khách hàng rằng hàng có thể đến chậm vì anh bận đi leo núi. Cho đến giữa thập niên 80, tổng doanh thu bán ra của công ty đạt 20 triệu USD, và đến năm 1990 thì lên đến 100 triệu USD.

Hiện nay doanh số bán ra hằng năm của hãng Patagonia lên tới trên 230 triệu USD. Yvon Chouinard vẫn là chủ hãng, và vẫn dành phần lớn thì giờ đi khắp thế giới trắc nghiệm dụng cụ đi núi, chèo thuyền và leo vách núi. Tạp chí Fortune và Working Mother đã xếp Patagonia vào danh sách một trăm công ty tốt nhất trong nước để xin vào làm. Năm 2004, Chouinard khởi xướng chương trình bảo vệ các đại dương mà Patagonia đã tài trợ hơn 22 triệu USD kể từ năm 1985. Trong cuốn sách của mình, Let My People Go Surfing (Hãy để nhân viên của tôi đi lướt sóng), Chouinard kể lại rằng đạo Bụt và sự thực tập chánh niệm đã giúp cho doanh nghiệp của anh được thịnh vượng. Anh nói: “Điều thú vị là, thế giới kinh doanh chính là nơi tôi có thể áp dụng một cách tuyệt hảo triết lý Thiền.”

Cũng như Yvon Chouinard, mỗi chúng ta cũng có những lúc đã thức tỉnh, đã có những khoảnh khắc sáng suốt, đầy tuệ giác và giải thoát. Những khoảnh khắc ấy có thể đến trong khi ta dạo chơi trong rừng, hay ngoài bãi biển, lúc ngồi yên tĩnh bên người bạn thân, hoặc với một em bé. Có thể là trong lúc ta an nhiên thưởng thức một tách trà trong chánh niệm. “Uống trà và tôi biết là tôi đang uống trà.” Đó thực sự là giác ngộ. Giác ngộ rằng ta đang uống trà và đang được ngồi cùng các bạn. Nếu tiếp tục thực tập thì ta có thể có những giác ngộ lớn hơn. Ta bắt đầu hiểu những gì mà lâu nay không thể hiểu được, và ta thốt lên: “A! tôi hiểu rồi.” Chính sự giác ngộ hoàn toàn của đức Bụt được bắt đầu bằng những giác ngộ nhỏ trong cuộc sống hằng ngày.

Giác ngộ không chỉ là sự nghiệp của các vị Bụt và Bồ Tát. Giác ngộ là sự nghiệp của tất cả mọi người. Nhờ chánh niệm và tăng thân, chúng ta có thể chuyển hóa bản thân, chuyển hóa những người thân, những bạn đồng nghiệp, và cả cộng đồng. Ta có thể thực hiện sự nghiệp giác ngộ mỗi ngày, vì sự an lạc, hạnh phúc của chính ta và của muôn loài.

Sau đây là câu chuyện do chính Yvon Chouinard thuật lại vì sao việc thực tập tình thương và chánh niệm đã làm cho doanh nghiệp trở thành nguồn vui cho chính anh, và là món quà quý giá cho các nhân viên của anh và cho cả thế giới:

“Tôi bước vào kinh doanh đã được gần năm mươi năm. Với tôi, nói tới hai chữ “kinh doanh” cũng khó khăn như khi một người phải thú nhận rằng mình nghiện rượu hay mình là một luật sư. Tôi chưa bao giờ thích một nghề nghiệp ổn định. Kinh doanh là một nghề thường bị lên án là kẻ thù của thiên nhiên, là hủy diệt văn hóa bản xứ, là bóc lột của người nghèo để cho người giàu, là gây ô nhiễm Trái Đất do chất phế thải. Tuy nhiên, ngành kinh doanh cũng sản xuất thực phẩm, chữa lành bệnh, giảm gia tăng dân số, tạo công ăn việc làm… Kinh doanh có thể làm tất cả những chuyện tốt đẹp đó, vẫn có lợi nhuận mà vẫn giữ được lương tâm trong sạch.

Tôi quả thực là một doanh nhân bất đắc dĩ. Tôi lớn lên trong thập niên sáu mươi. Và tôi có cảm tưởng mình như một võ-sĩ-đạo (samurai) trong ngành doanh thương. Muốn làm một võ-sĩ-đạo thì phải không sợ chết. Võ-sĩ-đạo chỉ vô ý một chút thôi là có thể đứt đầu trong nháy mắt. Vì không hề muốn làm một nhà doanh nghiệp nên tôi chấp nhận rủi ro, chẳng bận tâm lắm nếu có lỡ thất bại, dám phá bỏ rất nhiều luật lệ. Do đó mà tôi hết sức tự do.

Mùa đông năm ấy tôi đi Scotland và trong thời gian ở đó tôi mua một cái áo chơi rugby. Đó là vào khoảng giữa thập niên sáu mươi. Thời đó, đàn ông không mặc đồ thể thao nhiều màu như bây giờ, mà trang phục thể thao đều màu xám. Nhưng chiếc áo tôi mua thì lại có sọc xanh, đỏ, và vàng. Tôi nghĩ rằng áo đó mà mặc leo núi thì tuyệt bởi vì chất vải rất tốt, cổ áo lại cao nên dây leo không thể xiết vào cổ được. Thế rồi tôi mặc áo đó leo núi, và ai cũng tìm đến để hỏi: “Trời ơi, anh kiếm được cái áo ấy ở đâu mà hay quá vậy?” Do đó mà tôi nảy ra ý định đầu tư kinh doanh. Tôi nhập cảng một ít áo loại đó từ bên Anh và bán hết ngay. Tôi nhập thêm, và không bao lâu sau tôi bắt đầu chế tạo quần ngắn… Đó, nhân duyên đưa tôi vào nghề kinh doanh chỉ có vậy.

Một hôm tôi thấy anh bạn Doug Tompkins mặc một cái áo cổ chui bằng len xù. Tôi nghĩ bụng, “Đẹp đấy, nhưng nếu làm bằng sợi tổng hợp thì thích hợp với các hoạt động ngoài trời và sẽ là một sản phẩm có giá.” Sau đó, vợ tôi ra tiệm vải Cal Mart ở L.A. tìm mua vải nỉ. Nhưng thay vì tìm mua loại vải như dự định, cô ấy lại thấy một loại vải giả lông cừu dùng để bọc bệ cầu tiêu, trông rất xấu nhưng chúng tôi cứ mua về và may một chiếc áo khoác. Chúng tôi đã thành công, cái áo trông rất được, lại tiện dụng. Mùa đông, nếu mặc áo ấy mà rớt xuống sông, khi lên bờ chỉ việc cởi nó ra, rũ mạnh là bao nhiêu nước đều ra hết rồi có thể mặc lại ngay. Từ từ chúng tôi cải tiến sản phẩm đó. Đến khoảng giữa thập niên 80, chúng tôi chế tạo được một loại vải nỉ trông rất đẹp lại tiện ích. Tôi đặt tên cho nó là synchilla.

Việc kinh doanh của chúng tôi bỗng chốc trở nên phát đạt, vì ai cũng chuộng vải synchilla. Đơn đặt hàng tới tấp. Lợi tức tăng 50% mỗi năm. Tôi mở thêm nhiều đại lý bán buôn cũng như nhiều cửa hàng bán lẻ. Tôi gửi tờ rơi sản phẩm tới tất cả mọi người. Chúng tôi rơi vào cái bẫy của sự thành công, chẳng bao giờ để tâm suy tính – thành công tới và chúng tôi đón nhận, thế thôi. Năm 1989, vì muốn tăng doanh thu lên 50%, tôi thuê thêm một trăm nhân viên và mua hết hàng tồn kho. Nhưng, kinh tế suy thoái, mức tăng chỉ đạt 20%. Mới nghe qua thì không đến nỗi tệ, nhưng khi đã đặt ra chỉ tiêu tăng trưởng 50% thì 20% là một thất bại nặng nề. Cùng lúc ấy, ngân hàng của chúng tôi lại gặp khó khăn về tài chính nên họ đòi nợ. Bạn có thể thấy, với dự định tăng 50%, chúng tôi thiếu hụt tiền mặt trầm trọng. Tôi cần phải vay tiền gấp. Đến nỗi kế toán của công ty thậm chí đã giới thiệu tôi với một vài tay có liên hệ với Mafia để vay tiền với lãi suất 28%. Thật mỉa mai, vì 28% cũng chính bằng mức phải trả cho các công ty tín dụng lúc bấy giờ. Dù sao đi nữa đó thực sự là một khủng hoảng đối với chúng tôi: tôi gần như bị mất công ty. Và tôi nhận ra công ty của tôi không phải là một cái gì trường tồn.

Ngay giữa cơn khủng hoảng, tôi cùng mười người quan trọng nhất của công ty xuống Patagonia (Patagonia là một địa danh có thực ở Nam Mỹ). Sau khi đi dạo quanh vùng hoang dã chừng độ nửa giờ, chúng tôi ngồi xuống thành vòng tròn và bàn luận xung quanh câu hỏi: “Chúng ta đang làm gì? Tại sao chúng ta lại kinh doanh?” Không một ai trong chúng tôi muốn trở thành doanh nhân. Không một ai trong chúng tôi có bằng cấp về kinh doanh. Vậy nên chúng tôi cùng nhìn lại và bàn luận về những gì được coi là giá trị.

Giá trị đầu tiên được đề cập là phẩm chất: Chúng tôi quả thật rất hãnh diện là đã làm ra những dụng cụ leo núi tốt nhất thế giới. Không phải là “một trong những” mà là “tốt nhất”. Vậy thì điều quan trọng là chúng tôi cũng phải làm được như vậy trong lĩnh vực trang phục. Chúng tôi quyết tâm sản xuất loại trang phục thật tốt, và quyết định áp dụng những tiêu chuẩn của công nghệ chế tạo mẫu để thiết kế trang phục. Chúng tôi muốn sản xuất những trang phục tiện dụng, bền và đẹp. Chuyên viên tạo mẫu có lần nói với tôi: “Khó mà sản xuất được trang phục tốt nhất thế giới.” Tôi nói: “Sao lại không được?” Anh ta trả lời: “Cái áo sơ mi tốt nhất được may bằng một loại vải Italia dệt bằng tay. Nút áo được đơm bằng tay. Đó là áo hiệu Giorgio Armani độc nhất vô nhị với giá 300 USD.” Tôi hỏi: “Nếu đem bỏ vào máy giặt thì ra sao?” “Không, không thể làm thế được, áo sẽ co lại ngay.” Tôi nói: “Vậy thì đâu phải là áo tốt.” Chúng tôi là những khách hàng của chính mình. Điều tôi muốn là có thể giặt cái áo ấy trong chậu nước, hay bên bờ suối, rồi phơi và vài giờ sau là có áo mặc lên máy bay. Cho nên chúng tôi phải xác định thế nào là trang phục có phẩm chất tốt. Không có một cuốn sách nào nói tới những tiêu chuẩn về phẩm chất của trang phục, cho nên chúng tôi phải tự nghĩ ra những tiêu chuẩn.

Một điểm khác chúng tôi cho là có giá trị, đó là thời gian linh động. Khi một người cộng tác của tôi cần đi thám hiểm Annapurna bên Hy-mã-lạp-sơn trong bốn hay năm tháng thì tôi ở nhà lo việc kinh doanh. Và khi trở về, anh ấy lại lo công việc kinh doanh để tôi đi. Tôi lái xe từ California xuống tận cực Nam của Nam Mỹ và leo núi trong sáu tháng. Đó là lý do vì sao mà tôi đã đặt nhan đề cho cuốn sách của tôi là: “Hãy để nhân viên của tôi đi lướt sóng.” Công ty tôi có một chính sách là “Sóng lên là ta đi lướt sóng.” Đơn giản quá, đúng không nào? Nhưng bạn có biết sao không? Ai cũng đi lướt sóng vào lúc 2 giờ vào chiều thứ Ba tuần tới vì bữa đó mới có giờ rảnh. Khi con cái bị bệnh thì tất nhiên phải ở nhà săn sóc con, nhưng đây lại là một thái độ hoàn toàn khác. Nếu bạn là một người thực sự ham mê lướt sóng, bạn phải kiếm cho được một nghề nghiệp, một cuộc sống cho phép bạn được đi lướt sóng ngay khi có sóng lên.

Một điểm khác chúng tôi muốn thực hiện là xóa mờ ranh giới giữa công việc, vui chơi, và gia đình. Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm mà chúng tôi sử dụng. Chúng tôi cũng muốn gia đình luôn ở bên cạnh, nhưng lại không muốn ai biến mất khỏi công ty trong khoảng thời gian tám giờ làm việc. Mới đầu chúng tôi cho phép các bà mẹ đem con nhỏ tới nơi làm việc, đặt các em trong hộp các-tông gần bàn làm việc của mình. Mọi chuyện êm xuôi trong một thời gian. Nhưng vì văn phòng chúng tôi không ngăn thành những ô riêng biệt (nhờ thế mà truyền thông giữa chúng tôi rất tốt đẹp), nên lần đó một em bé la khóc quá trời đã gây ra khá nhiều phiền phức. Người mẹ phải bồng con ra ngồi ngoài xe. Vợ tôi có sáng kiến: “Em nghĩ ra rồi. Chúng ta sẽ mở một nhà trẻ.” Và chúng tôi là công ty đầu tiên tại Mỹ tổ chức một nhà trẻ ngay tại công ty. Thật là hợp lý, và lại tốt cho doanh nghiệp vì tám mươi phần trăm nhân viên của chúng tôi là phụ nữ mà tôi thì không muốn mất họ. Người ta nói rằng thay thế một nhân viên phải tốn 50.000 đô la, vậy tốt nhất là không nên để mất một nhân viên giỏi.

Chúng tôi cũng muốn tiếp tục tuyển bạn bè vào làm việc. Không ai trong hãng chúng tôi có bằng Quản trị kinh doanh, có người có bằng nhân chủng học, có người có bằng sinh vật học, hay xã hội học. Còn tôi, tôi có bằng trung cấp cơ khí của trường trung học John Burroughs. Triết lý của chúng tôi là thay vì tuyển một người có bằng kinh tế, chúng tôi lại tuyển những người có lòng say mê trong công việc, những người mà chúng tôi cảm thấy thoải mái khi cùng đi ăn chung, những người chơi môn thể thao mà chúng tôi đang sản xuất phần dụng cụ rồi sau đó mới huấn luyện họ về nghiệp vụ. Chúng tôi cùng học hỏi với nhau, vì thật tình chúng tôi chẳng biết chi về kinh doanh. Cho nên làm như vậy tốt hơn nhiều so với đi thuê một chuyên gia kinh tế rồi lại phải làm sao cho họ say mê thể thao như chèo thuyền hay leo núi.

Chúng tôi muốn làm ra những sản phẩm tốt nhất. Chúng tôi muốn làm việc với bạn bè, có bạn bè xung quanh. Chúng tôi muốn làm việc hăng say với gia đình ở bên cạnh. Trong chuyến đi Patagonia, tôi ghi xuống tất cả những giá trị đó, và dần dần chúng đã thành những triết lý kinh doanh của chúng tôi.

Khi trở về, tôi buộc phải cho 20 phần trăm nhân viên nghỉ việc để bảo đảm an toàn cho công ty. Đó là một quyết định vô cùng khó khăn, vì tất cả đều là bạn bè của tôi. Khi ấy tôi đã thề là không bao giờ để công ty lâm vào tình trạng này một lần nữa. Tôi quyết định sẽ cố gắng mọi cách để cho hãng chúng tôi được ổn định lâu dài.

Cùng trong khoảng thời gian đó, tôi bắt đầu quan tâm tới tình trạng suy thoái của môi trường, tình trạng tài nguyên trái đất bị khai thác triệt để. Trước đây khẩu hiệu của công ty tôi là: “Chế tạo sản phẩm với chất lượng tốt nhất.” Sau đó tôi thêm vào: “Không gây hại một cách không cần thiết.” Chúng tôi không nói “Không gây hại” bởi vì như thế là không thực tiễn. Không có cách gì để có thể chế tạo một sản phẩm mà không gây hại, chỉ là vấn đề mức độ mà thôi. Không cái gì có thể tồn tại vĩnh viễn. Tất cả đều có bắt đầu và có chấm dứt, mọi tài nguyên đều có giới hạn. Nhưng chúng tôi muốn hạn chế tối đa việc gây hại.

Tôi cũng bắt đầu tổ chức họp mặt với từng nhóm mười lăm nhân viên, mỗi nhóm cùng ngồi lại trong vòng năm ngày để bàn về triết lý kinh doanh của công ty. Chẳng hạn như: “Chúng ta phải làm gì với hệ thống cửa hàng bán lẻ. Triết lý trong lĩnh vực bán lẻ là gì?” Có nghĩa là chúng tôi có nên mở cửa hàng trong các trung tâm thương mại, bên cạnh cửa hàng Sees Chocolates hay không? Hay là đi tìm những tòa nhà cũ sửa sang lại? Tôi tổ chức họp mặt như thế với tất cả nhân viên của tôi, không sót một ai, và hướng tất cả mọi người vào một hướng chung. Có lần, tôi thuê một chuyên gia tâm lý tìm hiểu tất cả nhân viên của tôi. Ông ta báo cáo lại với tôi như sau: “Thật là lạ lùng. Tôi quan sát tất cả nhân viên của ông và tôi chưa từng thấy ai độc lập như họ. Họ quả thật quá độc lập đến nỗi họ không thể đi làm cho các công ty khác được.” Tôi nghe mà sướng lỗ tai. Khi đã có một tập thể những người có tính độc lập thì chỉ cần yếu tố “nhất trí” nữa là lãnh đạo được họ. Phải thuyết phục được họ rằng “đây là một việc nên làm”. Đó là điều mà tôi đã thực hiện trong lớp học “Triết lý kinh doanh” đó.

Tôi luôn nghĩ rằng một người nông dân có trách nhiệm thì phải biết chăm sóc cho mảnh vườn của mình ngày càng tốt hơn, một người trồng rừng cũng thế. Một nhà chính trị thì phải biết nhìn xa trông rộng, nói như người Iroquois, là phải đưa ra những quyết định có giá trị tới bảy thế hệ sau, chứ không phải chỉ là những quyết định tạm thời. Còn trong kinh doanh, điều duy nhất mà vị Tổng giám đốc hãng phải thực hiện cho được là gia tăng tối đa lợi nhuận. Tôi quyết định tầm nhìn xa của doanh nghiệp mình là một trăm năm, và vì vậy tất cả những quyết định đưa ra đều dựa trên quan điểm đó. Điều đó có nghĩa là, chúng tôi chọn cách tăng trưởng bền vững. Bởi vì ngay cả khi cố gắng tăng trưởng 10% hay 15% mỗi năm, thì cũng không thể đạt mức bạc tỷ sau hai mươi hay ba mươi năm, nhưng đó lại là điều tất cả mọi người đang cố gắng thực hiện. Kể từ đó, công ty chúng tôi vươn lên. Chúng tôi trả hết nợ, bởi vì tôi không tin tưởng vào các ngân hàng. Công ty chúng tôi tăng trưởng với mức độ mà chúng tôi gọi là “tăng trưởng tự nhiên”. Chúng tôi không khuyến khích “tăng trưởng nhân tạo”, ví dụ như bằng cách quảng cáo để khách hàng mua vì mục đích chưng diện hơn là để thật sự sử dụng trong các sinh hoạt ngoài trời – đó không phải là cách tăng trưởng bền vững. Mà đúng vậy, lần đầu chúng tôi gặp vấn đề là vì chúng tôi đã bán áo jacket bằng nỉ cho những người muốn mua nhưng lại không thật sự cần đến. Khi sản phẩm chỉ hướng vào thị hiếu mà không thực dụng thì chúng ta hoàn toàn bị định luật kinh tế chi phối. Mà tôi thì không hề muốn như vậy chút nào.

Một bài học chánh niệm khác mà tôi đã học được, đó là: nếu làm việc một cách chân chính thì thế nào cũng có lợi nhuận. Và vì vậy cho nên có những năm chỉ đạt mức tăng trưởng có 3% nhưng chúng tôi vẫn có lợi nhuận, bởi vì chúng tôi đã hoạch định như vậy. Phần lớn các công ty khác không có lợi nhuận nếu không đạt ít nhất 10% tăng trưởng. Vấn đề là ở cách tổ chức công ty mà thôi. Nếu bạn hỏi tôi về lợi nhuận của năm ngoái và năm nay thì tôi không trả lời được. Lý do là tôi chẳng quan tâm. Tôi chỉ biết rằng mọi việc đều đang được điều hành tốt đẹp và cuối năm chúng tôi có lợi nhuận.

Phương châm cuối cùng của công ty mà tôi phải nói cho được đó là quan điểm của chúng tôi về vấn đề môi trường. Đây là phần khó viết nhất. Căn bản gồm có năm bước.

Trích: từ sách Quyền Lực Đích Thực

Thiền Sư Thích Nhất Hạnh